1. 常見問題
1.1 戰略轉型過程中，規劃落地難、實施協同難：
在戰略轉型過程中，戰略路徑、資源配置和激勵政策等不到位，容易需要花大力氣培育的業務沒人做，掙錢的業務搶著做；
戰略轉型中，子公司一時難以領會集團戰略意圖，定位不清晰，如城市公司是房地產開發商，還是復合業態項目的開發經營商，因為能力和資源約束，需要多業務單元協同的復合項目的全程責任者難以確定；
往往帶著傳統業務運作思維來開展新業務，培育新業務的專業子公司難以與傳統開發子公司協同；
1.2 總部面臨“空心化、機關化、文職化、縮編化”困境，總部難以起到“總參謀部、總后勤部、總裝備部”的作用：
空心化：總部管理干部不懂業務，和一線公司信息嚴重不對稱，既不能為集團業務決策提供好的參謀意見，也難以為一線提供咨詢、發現問題；
機關化：各部門避重就輕，圍著老板轉，而不是是圍繞著戰略和經營計劃轉，重視審核審批權的運用，輕視“專業化建設、共享平臺打造、創新研究”這類創造價值的工作；
文職化：總部限于文山會海，思路多、文件多，但是很少真正直面經營中的問題，也很少去落實問題的解決；
縮編化：集團業務規模越來越大，但總部越來越精簡，沒有因需設置總部職能、崗位和配置相應的人員，尤其在人力資源、戰略運營等方面不能滿足管理日益精細化的需求。
1.3 集團運作效率低下：
信息傳遞不通暢，子公司報告傳遞需要各部門流轉簽批，時間長；
總部的議事效率低且亂，一事一議，“夜總會、長征會”現象多，沒有形成規范的決策層會議和職能條線會議管理機制，子公司向上溝通的渠道和安排不清晰，容易造成決策效率低、質量低；
總部要么不介入子公司運作，要么過于頻繁介入，不善于利用戰略審計、經營分析會等管理抓手。
2. 鈞涵方法
2.1 產品模型
2.2 適用范圍
以房地產為主業的集團型企業；
以房地產為重要子產業的多元化集團。
2.3 產品價值
促進戰略轉型：基于集團戰略，確定各業務單元和總部部門的功能定位、具體職責，讓各單元和部門明確自身的戰略任務，更好推動戰略落地；
提升集團縱向的管控效果：通過理順集團權責界面、集團對各業務單元的管控方式，讓總部根據各單元的作用、自身成熟度、外部環境等因素有針對性的管理各業務單元；
提升總部各部門橫向協同效果：在職責、權責和管控流程設計中，既突出管控事項的主體責任、又強調部門間的聯動協同點，加快審批效率。
2.4 產品內容
